1 A IMPORTÂNCIA DE UM LÍDER NATO NA FORMAÇÃO DE EQUIPES

A formação de uma boa equipe que conquiste excelentes resultados tem sido uma busca cada vez mais freqüente em qualquer tipo de organização. A tradicional reunião de pessoas em busca de objetivos comuns, que, no passado, era chamada de equipe, hoje é entendida como sendo, na verdade, apenas agrupamentos, ou grupos. A verdadeira equipe é aquela que possui objetivos claros, sabe exatamente onde deve chegar, cresce enquanto equipe, mas que respeita e incentiva o crescimento de cada um dos seus componentes. Uma equipe pode realizar muito mais do que a simples soma de seus componentes e, no entanto, freqüentemente vêem-se grupos de pessoas produzindo muito menos do que poderiam realizar seus membros isoladamente.
A relevância de um bom líder na administração da equipe faz-se um fator essencial na execução de trabalho dos demais membros. O que afere serem as dificuldades que as empresas estão enfrentando por eleger líderes fracos e despreparados para conduzir grandes projetos e equipes. Para Drucker (1998, p.78), não há um conjunto de características que descreva o líder ideal. Mas, é necessário que esses líderes percebam suas dificuldades e fraquezas e assim modificar seu comportamento, para que não venha a gerar um grande círculo vicioso.
Segundo Drucker (2001, p.144), o que distingue o líder do mau líder são suas metas (…). A segunda exigência é que encare a liderança como responsabilidade. Na visão do autor, o líder que é visto como carismático nem sempre pode ser considerado bom líder, ressaltando assim a importância de que ele venha inspirar confiança e de possuir integridade em suas ações. A liderança estratégica dever criar uma visão positiva do futuro, que seja contagiante e envolvente, para que todos se sintam de alguma forma, mobilizados a fazer parte da comunidade que construirá a nova realidade. A visão deve nesse sentido inspirar a ação. Com base nas elucidações do autor, fica evidente que para ser um líder nato é preciso qualificar-se e aprender a liderar. Mas antes de tudo, ter a atitude de um líder. As oito atitudes essenciais de um bom líder são de acordo com Drucker:
1. Perguntar sobre as providências a serem necessariamente tomadas;
2. Buscar as coisas certas para a empresa;
3. Ter um plano de ação claro;
4. Não fugir das responsabilidades;
5. Ser um bom comunicador;
6. Ter foco em oportunidades, não em problemas;
7. Transformar as reuniões em acontecimentos produtivos;
8. Usar o pronome pessoal “nós” e evitar o “eu”.

Outro ponto essencialmente importante para a formação de um bom líder é a capacidade de motivar a equipe, sempre. Uma equipe bem motivada rende sempre muito mais do que uma equipe desmotivada. E para isso, não existe fórmula mágica, o líder deverá criar a capacidade de identificar como motivar sua equipe de uma forma consistente, para que essa produza sempre além das expectativas. Portanto, se deseja ser um líder deve se atentar para esses pontos e buscar crescimento e qualificação, sempre.

2 CONTRIBUIÇÕES DAS EQUIPES

Se utilizadas de forma adequada, as equipes podem ser tão eficazes a ponto de constituírem-se de acordo com Bateman (1998, p.381), em:
• Matéria - prima para a estrutura da organização – Grandes organizações são orientadas inteiramente em torno de equipes.
• Força para a produtividade – Com uma equipe que transmite a valorização do seu trabalho se faz possível, a propagação de grandes organizações em seu mercado afiliado e pedidos de serviços de uma forma gradativa.
• Força para a qualidade – Quando uma equipe trabalha em conjunto e com foco direcionado a empresa. O número de estratégias mal sucedidas é reduzido.
• Força para a redução de custos – A equipe quando trabalha com motivação e determinismo, tem seu tempo de produção reduzido e assim contribui para a demanda da empresa.
• Força para a rapidez – Com a equipe trabalhando de forma gradativa as empresas procuram investir em novas produções em vista no mercado ou até mesmo transformar suas organizações em um novo estilo de trabalho.
• Força para a mudança – Grandes organizações em conjunto com suas equipes, procuram transformar e desenvolver suas próprias variedades de produtos ou serviços.
• Força para a inovação – as organizações triplicam o número de novos produtos, por meio da utilização de suas equipes, por serem pequenos negócios empreendedores dentro da estrutura maior da corporação.
É perceptível que as organizações vêm utilizando equipes por muito tempo, mas como é visto atualmente houve uma gradual modificação nesse setor. As equipes passaram a ser totalmente integradas à estrutura organizacional e sua autoridade está em ascensão, em vista de sua vantagem competitiva e melhoras no desempenho da organização. A tendência atual é a direção de Equipes auto-administradas, em que as equipes têm autoridade para tomar decisões e os gerentes, em toda a empresa, podem tomar decisões de forma independente.

2.1 TIPOS DE EQUIPES

Um grupo que compreende objetivos em comum e estão engajadas em alcançá-los de forma compartilhada, e que sua comunicação é verdadeira, suas opiniões se divergem e ao mesmo tempo é estimulada, a confiança entre o grupo é grande e assumem-se riscos, pode ser caracterizado como equipe. Dessa forma, ressalta-se que uma verdadeira equipe está comprometida a trabalhar em conjunto com sucesso para atingir um alto desempenho. Pode haver vários grupos e equipes em uma organização. As equipes podem ser divididas em três tipos primários:
• Equipes de trabalho – fazem ou realizam coisas tais como, manufatura, montagem, vendas ou prestação de serviços. Esses são elementos típicos da estrutura organizacional formal. Essas equipes tradicionais estão ficando mais auto-administradas.
• Equipes de projeto e desenvolvimento - Trabalham em projetos em longo prazo, muitas vezes por um período de anos, tem tarefas especificas como pesquisar ou desenvolver um novo produto, desfazendo-se quando o trabalho está finalizado. Novas equipes são então formadas para novos projetos.
• Equipes paralelas – operam separadamente da estrutura regular de trabalho da empresa numa base temporária. Sua tarefa é recomendar soluções para problemas específicos. Os exemplos incluem forças-tarefas e equipes de qualidade ou segurança formadas para estudar um problema especifico que surgiu.
Cada exemplo que integra esses três tipos de equipes apresentadas, começa não passando de um grupo de trabalho com o potencial de tornar-se uma equipe. Os melhores se tornam verdadeiras equipes.
Também se destaca como tipos de equipes:
• Equipe Funcional - Um grupo organizado que se reporta a um único chefe e pode ou não ser obrigado a trabalhar em conjunto, para atingir os objetivos do grupo.
• Equipe multifuncional - Um grupo formado por membros provenientes de diferentes áreas de uma mesma organização, cujo tempo é em parte dedicado ao trabalho em equipe e, em grande parte, dedicados a outras responsabilidades funcionais.
• Equipe de ataque - Um grupo formado por membros provenientes de diferentes áreas de uma mesma organização, cujo tempo é totalmente dedicado ao trabalho em equipe.
• Equipe ad hoc ou força – tarefa - Um grupo temporariamente reunido, a fim de resolver determinado problema ou aproveitar determinada oportunidade.
• Comitê ou Comissão - Um grupo constituído em caráter permanente, que desenvolve e monitora determinada filosofia ou política de trabalho, ou ainda um conjunto de procedimentos.
As Vantagens das equipes:
• Melhor desempenho, a partir de uma base mais ampla de conhecimentos e experiências.
• Maior criatividade, perspectiva mais aberta e maior eficiência na abordagem aos problemas.
• A disposição para reagir às mudanças e correr riscos.
• A responsabilidade nas tarefas, compromisso em comum nos objetivos.
• A delegação mais eficiente das diversas tarefas.
• Um ambiente mais estimulante e motivador.
Os problemas nas equipes acontecem quando:
• Os objetivos são mal definidos ou conflitantes
• As pessoas não trabalham bem em conjunto
• A liderança consome tempo
• Há conflitos entre os membros, causados pelas várias emoções e reações humanas
• O trabalho em equipe diminui severamente a capacidade de produção de cada membro
• Se gasta mais tempo do que o necessário para o desenvolvimento do espírito de equipe
• Há demora no processo de decisão
• Há predomínio de um grupo ou facção dentro da equipe.
Sinais de Fracasso
• Falta de apoio gerencial
• Recursos insuficientes
• Liderança inadequada
• Objetivos mal entendidos ou conflitantes
• Concentração apenas nas tarefas, em detrimento do relacionamento interpessoal
• Membros da equipe que não assumem responsabilidade por si mesmos
• Inexistência do sentido de interdependência e de uma visão comum
• Sistemas de recompensa (ou remuneração) inadequados.
Como Planejar uma Equipe Produtiva
• Qualquer trabalho em equipe tende a seguir um padrão característico.
A Equipe:
• Esclarecerá e assumirá os objetivos ( conhecer e entender os propósitos)
• Concordará na abordagem do projeto ( Qual o grau de autonomia?)
• Desenvolverá um processo de execução das tarefas
• Treinará seus membros
• Executará o processo
• Avaliará e corrigirá o processo, conforme os resultados de medição e análise
• Desenvolverá forma de comunicação com todos os interessados.
• Não se pode colocar pessoas juntas e esperar resultados imediatos. O trabalho em equipe não acontece por mágica, ainda que os membros possuam habilidades extraordinárias.

3 COMO OS GRUPOS SE TRANSFORMAM EM EQUIPES

É importante entender primeiramente que quando se tem um número de pessoas reunidas por um objetivo maior, uma convocação, uma imposição, enfim, por um motivo, essa reunião de pessoas pode se transformar em um grupo de trabalho ou em uma equipe. O foco de um grupo de trabalho é bem diferente de uma equipe. Enquanto no grupo o foco é sempre nas metas e responsabilidades individuais, na equipe têm-se pessoas comprometidas com um propósito comum e com um conjunto de metas pelas quais todos os componentes se sentem mutuamente responsáveis. O produto do trabalho ou o resultado do esforço é sempre individual no caso de grupos de trabalho. Já as equipes geram produtos de trabalho coletivo. A palavra "equipe" originou-se do termo "esquif" que designava uma fila de barcos amarrados uns aos outros e puxados por homens ou cavalos, em época anterior às dos rebocadores. A imagem dos barqueiros ou cavalos puxando, juntos aos barcos amarrados, sugere a idéia de trabalho em equipe. (HERSEY, 1986, p.56). Contudo, o tipo de comando também é bem diferente um do outro. Os grupos necessitam de comando do tipo gerência já que para serem efetivos demandam uma chefia forte e claramente focada. Já as equipes combinam mais com um comando do tipo liderança, alguém que fará o papel de um facilitador do trabalho da equipe e coordenará a partilha dos papéis de liderança desempenhados pelos componentes. Os grupos se transformam em verdadeiras equipes por meio de atividades básicas grupais à medida que o tempo passa e por atividades de desenvolvimento em equipe. Entre elas:
• Formação: os membros do grupo tentam estipular a regra básica sobre os tipos de comportamento aceitáveis.
• Tumulto – surgem hostilidade e conflitos e as pessoas competem por posições de poder e status.
• Normatização – os membros do grupo concordam com suas metas partilhadas e as normas, juntamente com relações mais próximas se desenvolvem.
• Desempenho – o grupo canaliza suas energias para o desempenho de sua tarefa.
Os grupos que se deterioram passam para um estágio de declínio, e grupos temporários, acrescentam um estágio de intervalo ou de finalização.

3.1 POR QUE OS GRUPOS ÀS VEZES FRACASSAM

A equipe, muitas vezes é uma palavra utilizada pela administração para descrever o mero gesto de reunir pessoas. Essas equipes são postas em ação muitas vezes com pouco ou nenhum treinamento ou sistemas de apoio. Ressaltando que tanto os administradores quanto os membros dos grupos precisam de novas habilidades para que o grupo possa funcionar. Essas habilidades incluem a diplomacia, a capacidade de lidar com a cabeça no lugar com questões pessoais, e de se equilibrar na linha exígua que separa o encorajamento da autonomia da recompensa pelas inovações da equipe sem permitir que a equipe fique demasiadamente independente e fora de controle. A administração deve apoiar verdadeiramente as equipes, concedendo-lhes alguma liberdade e recompensando suas contribuições. O fracasso de um grupo reside em não saber nem fazer o que torna as equipes bem-sucedidas. Para ter sucesso, deve-se aplicar um pensamento claro e práticas adequadas.

4 FORMAÇÃO DE EQUIPES EFICAZES

Os administradores e os líderes de equipe precisam ser capazes de criar equipes eficazes. Uma equipe eficaz precisa ter um propósito comum que seja aspirado por todos os seus membros. Esse propósito, o qual é mais amplo do que qualquer objetivo específico, é uma visão. É ele que fornece a direção e o comprometimento para os membros da equipe. Sendo necessário para tanto o seguimento de oito comportamentos a seguir:
1. Avaliar os pontos fortes e fracos da equipe - Os membros da equipe possuem diferentes forças e fraquezas. O conhecimento dessas características ajuda o líder da equipe a ressaltar os pontos fortes, minimizando os fracos.
2. Desenvolver metas individuais específicas - As metas individuais ajudam os membros da equipe a ter um desempenho melhor. Além disso, metas específicas facilitam a comunicação e ajudam a manter o foco na obtenção de resultados.
3. Obter acordo quanto à abordagem para o alcance dos objetivos - Os objetivos são o fim que a equipe busca alcançar, e o acordo quanto a uma abordagem comum assegura que a equipe esteja unida em termos dos meios para se chegar a esse fim.
4. Estimular a assunção de responsabilidade pelo desempenho tanto individual como da equipe - Nas equipes bem-sucedidas, os membros são responsáveis, individual e coletivamente, pelo propósito, pelas metas e pela abordagem do grupo. De fato, seus membros compreendem o que é de sua responsabilidade individual e o que é de responsabilidade coletiva.
5. Criar um clima de confiança entre os membros - Quando existe confiança, as pessoas acreditam na integridade, no caráter e na capacidade umas das outras. Ao contrário, quando não existe confiança, as pessoas não conseguem depender umas da outras. As equipes que não possuem um clima interno de confiança são fadadas a durar pouco.
6. Manter um bom equilíbrio entre a capacidade e a personalidade dos membros da equipe - Cada membro da equipe possui habilidades e traços de personalidade diferentes. Para funcionar direito, uma equipe precisa de três tipos de habilidade. É necessário que exista a habilidade técnica e a habilidade de solução de problemas e de tomada de decisões, bem como a habilidade no trato interpessoal.
7. Oferecer o treinamento e os recursos necessários - Os líderes de equipe precisam se assegurar de que seus membros contam com o treinamento e os recursos necessários para atingir seus objetivos.
8. Criar oportunidades para pequenas realizações - A construção de uma equipe eficaz leva tempo. Seus membros precisam aprender a pensar e a trabalhar em equipe. É por isso que no início, quando nem sempre as equipes obtêm sucesso em seus empreendimentos, os membros devem ser estimulados a buscar pequenas conquistas.
Diante destes fatores é importante lembrar o aspecto mais importante, a motivação intrínseca. De que adianta as empresas e seus gestores criarem o ambiente, treinarem e manterem uma comunicação eficiente se os indivíduos não possuem objetivos próprios e determinação pessoal.

4.1 ENFOQUE NO DESEMPENHO DA EQUIPE

O elemento fundamental da equipe é de trabalho eficaz é o compromisso com um propósito comum. As melhores equipes são aquelas que receberam da administração um importante desafio de desempenho e chegaram a um entendimento e uma apreciação em comum de seu propósito. Sem esse entendimento e comprometimento, um grupo será apenas uma reunião de indivíduos. Com um propósito nítido, forte e motivador, as pessoas trabalharão juntas formando uma força poderosa que tem a oportunidade de alcançar realizações extraordinárias.
O propósito geral da equipe deve ser traduzido em metas específicas e mensuráveis de desempenho. Como as apresentadas a seguir
• O desempenho de uma equipe não se avalia; administra-se - Administrar desempenho é pilotar o comportamento dos subordinados pela análise constante das conseqüências de suas ações e decisões sobre a satisfação de seus clientes e sobre as metas almejadas, reforçando permanentemente seus conhecimentos e habilidades e atuando positivamente sobre suas atitudes. Não existem duas maneiras de se alcançar resultados com pessoas. A única é administrar os seus desempenhos. Sendo assim, o desempenho de uma equipe é função da capacidade de gestão do seu superior imediato. Ele deve obter o desempenho que almeja, capacitando-a, provendo recursos e facilidades, criando um contexto favorável e, se necessário, substituindo seus integrantes. Para tanto é necessário que o gestor acompanhe permanentemente sua equipe, efetuando revisões constantes em seus desempenhos. A quantidade de revisões influencia fortemente a probabilidade de sucesso nas metas e comportamentos almejados. Neste processo, a avaliação de desempenho, tão desejada por certas Organizações, não passa de uma etapa secundária que só tem sentido se vier coroar o êxito de um eficiente acompanhamento.
• Em que está focada a administração de desempenho - Administrar desempenho é, basicamente, uma questão de conduzir pessoas na direção de alvos que chamamos de "desempenhos almejados". Mede-se um desempenho pela discrepância entre o desempenho realmente atingido e o desempenho almejado. O indicador de medida de um desempenho deve traduzir os resultados, os padrões que se deseja manter e as realizações. Porém, de nada adianta atingir-se resultados ou implantar-se um projeto à custa de pressões sobre o comportamento das pessoas. Se o comportamento não for auto-sustentável, por motivação e comprometimento, irá demandar mais pressões para produzir desempenho. As pressões, após certo tempo, geram comportamentos de defesa (psicológica) que produzem indiferença, abalam a motivação e destroem o comprometimento das pessoas. As pressões fazem as pessoas trabalharem mais, não necessariamente melhor.
Portanto, um desempenho bem administrado, além de atingir as metas e as realizações, deve produzir uma reserva psicológica de capacidade, traduzida pela satisfação no trabalho, admiração pelos níveis superiores e honestidade de propósitos, que geram motivação e comprometimento para sustentar futuros resultados. Administrar desempenho não visa apenas atingir resultados, mas perpetuá-los ao longo do tempo.

5 CONCLUSÃO

Diante do explicito, fica evidente que para a excelência em Administração de equipes, faz necessário, antes de tudo, o reconhecimento profissional intrínseco do líder da equipe e ter a capacidade de motivar a equipe, sempre. Uma equipe bem motivada rende sempre muito mais do que uma equipe desmotivada. E para isso, não existe fórmula mágica, o líder deverá criar a capacidade de identificar como motivar sua equipe de uma forma consistente, para que essa produza sempre além das expectativas. E para a construção de uma equipe dedicada aos objetivos de crescimento da empresa é fundamental oportunizar a participação dos membros da equipe no processo de decisão para que haja mais mobilização e, conseqüentemente, maximização dos esforços individuais.
No ambiente de trabalho, muitas vezes, as equipes apresentam desentendimentos que entram a melhoria da qualidade, pois as palavras precisam estar significando o mesmo para todos para que ocorra a completa comunicação entre os mesmos. Também se faz necessário reconhecer o bom desempenho das equipes, motivando-as e estimulando seu desenvolvimento, assim como, conscientizar que todos os funcionários são essenciais para a realização dos propósitos em comum. Desta forma, fica claro que, primeiramente, deve-se tomar atitudes que revoguem a mentalidade individualista do trabalho, acarretando transformações em diversas áreas, quebrando paradigmas. Finalmente, o elemento central do trabalho em equipe é o comprometimento das pessoas. É a parceria que se forma entre os membros, facilitando o desenrolar não só de tarefas, mas também e, principalmente, da consciência de que se pode transformar a realidade e melhorar juntos em busca do sucesso.

REFERENCIAS

BATEMAN, Thomas S. Administração: Construindo vantagem competitiva/Thomas S, Bateman, Scott A. Snell. Tradução Celso A. Rimoli, revisão técnica José Ernesto Lima Gonçalves, Patrícia da Cunha Tavares. São Paulo: Atlas, 1998.
DRUCKER, Peter F. O melhor de Peter Drucker: o homem. Nobel, São Paulo, 2001.
DRUCKER, P.: A profissão de administrador. São Paulo: Pioneira, 1998.
HERSEY, Paul. Psicologia para administradores: A teoria e as técnicas de liderança situacional. [Tradução e revisão técnica: equipe CPB- Edelbino A. Royer]. São Paulo: EPU, 1986. Acesso em 06 de maio de 2009. Disponível em:
http://www.administradores.com.br/artigos/a_equipe_de_vendas_e_o_trabalho_em_grupo_lenda_ou_realidade/28863/.

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